第四章 组织
学时：3学时
教学目标：
1.复述并解释本章所涉及的组织，正式组织、非正式组织、组织结构、管理宽度等一些基础概念。
2.解释组织的基本要素、基本原则及组织工作特点。
3.解释正式组织，非正式组织的特点。
4.举例说明几种组织理论及代表人物。
5.复述并解释组织设计的步骤。
6.解释决定管理宽度的因素。
7.熟悉各种组织结构。
第一节 概 述
在管理程序中，计划的下一步就是组织。通过管理的组织职能，可以将人、财、物进行最合理的安排．有效地完成机构的目标。护理人员通过对组织职能的学习，可以认清白己在工作单位中的角色、权责；可以了解自己和其他医护人员间的合作关系，从而更好地完成业务工作和管理工作。
一、组织
(一)组织的概念
组织是人类社会生活中最常见、最普遍的社会现象，它的产生源于人类的生产斗争和社会斗争。以原始人打猎为例，由于他们没有先进器具，又没有猛兽的尖牙利爪，所以—个人打猎很难成功。经过多年实践他们发现集体打猎效果很好，并且听从一个人的指挥比乱打更好，于是就公推出一位能干的人当首领，其他人听他指挥，这就是最原始的组织。由此我们可以归结出组织的含义：由于个人有所期望，但又无力实现这一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，共同行动，创造群体合力。在长期的实践中，使人们有了发展这种合作．增进相互依存关系，并使这种关系科学化、合理化，借以不断提高群体效能的要求和倾向，组织就是人们对于这种要求、倾向的认识和行动的结果。
管理学意义上组织（organization)指为了实现既定的共同目标，按照一定的规则和程序而设置的多层次多岗位及具有相应人员隶属关系的权责角色机构。如医院、学校、护理部、病房、护理小组等。它是职、权、责、利四位一体(既有职位又有权力，既有责任又有利益)的机构。
二、组织的职能与基本要素
（一)组织的职能
一般组织的职能包括以下内容：①确定组织目标；②将必要的业务工作进行分组归类，并把工作分成各种具体职务，使组织中的每个成员充分认识自己的工作责任；③把各种职玺组成部门，趁组织成员提供工作环境，确定各部门机构的职责范围．赋予相应职责；④联系组织内上下左右各部门单位，明确各层次、个单位之间分工协作关系，使组织成员了解自己的组织中的工作关系和所属关系；⑤建立组织内的信息沟通渠道；⑥与其他管理职能配合，保证组织内各项活动正常有效运转，实现组织高效率。
（二)组织的基本要素
1．目标与任务要素 组织为了实现一毒的组织目标而存在，目标是组织自我设计和自我维持的依据。组织的目标必须与社会需求相适应，组织才具有生命力。。组织目标也是组织成员进行活动的行为指南和工作努力的方向。在组织目标建立后，嵌下来的就是确定为实现目标必须进行的工作任务分配，各部门和各成员明确自己的工作内容与职责。例如医院的总体目标是以病人为中心，满足大众健康的需求；在明确了医院的总体目标后，组织工作的任务分为两大类：一类工作是由满足病人和大众健康需求的服务部门组成，如门诊部、急诊科、住院部等，这是医院的主要工作。另一类工作是由所有支持、扩展工作部门构成，如总务后勤部门、辅助检查部门、财务部门等，这类部门工作的主要任务是保证服务部门工作正常有效地运转。
2．职权与责任要素 职权是组织正式承认的权力，是履行岗位责任制的重要手段之一。组织根据成员所承担责任大小，赋予相应的职位权力，使各级管理人员能够采取一系列行动完成本部门的工作任务，保证组织目标责任制的实现。
3．物质与精神要蓥物质要素是组织内所需人、财、物等为保证组织目标实现的必要资源。如医院护理部组织内，有主任、科护士长、护士长及护理人员等专业工作者；有预算经费支出各项工作所需；有办公室、护理站及各个病室的基本设备，便于护理工作的正常执行等。精神要素是组织内成员的权力、职责、工作规范、生活准则、服务精神、认同感及归属感等。如医院的院训、护理的团队文化和护理人员的奉献精神等。
4.技术与质量要素 技术和质量是组织实现目标、满足社会需要的根本保证。一个组必须有基本的技术队伍并与时俱进才能保证其生存和发展。如护理质量就是以护理人员的素质与技术为基础，以护理管理为保证的。拥有一支具有现代化技术力量的护理人员队伍并加强护理组织的内部管理，是医院满足社会需要，实现医院总体目标责任制和自身发展的关键。
5．适应与蕉展要素鲳织的内外环境处于不断变化的过程中，组织必须不断地获取信息，根磊环境变化调整自己的业务范围，才能在市场竞争中求得生存-9发展。随着医学模式的转变，医院的医疗和护理模式也应做出相应的调整，才能满足于不断变化的社会需求。
二、组织类型
按管理组织的基本类型有正式组织和非正式组织；实体组织、虚拟组织和学习型组织等。
(一)正式组织和非正式组织
正式组织(formal organization)是指为了实现某一共同目标，进行明文规定所形成权责分配体系。一般有组织系统图、组织章程、职位及工作标准说明的文件。正式组织的组织结构、成员的权利和义务均由上一级管理部门规定。正式组织成员的活动要服从所属机构的规章制度和组织纪律。正式组织具有以下特点：①共同的目标；②明确的信息沟通系统；③协作的意愿，即人们在组织内积极协作，服从组织目标；④讲究效率；⑤分工专业化，但强调协调配合；⑥建立职权，权利由组织赋予，下级服从上级；⑦不强调工作人员工作的独特性。组织成员的工作机制为可以互相替换。
非正式组织(informal organization)指不是由管理部门规定，而是在共同劳动中，为满足心理上的需要，部分人自发形成的一种默契关系。一般均有共同的兴趣和爱好，或地理上相邻，或者利益相同而自发形成的组织。特点：①由成员间共同的思想和兴趣互相吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度；②有较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；③具有一定行为规范控制成员活动，又不成文的奖惩办法；组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力。
在任何组织结构中，都存在正式组织和非正式组织。非正式组织虽然不是管理部门正式规定组成的，但由于其组织特点，对组织目标的实现既有积极作用，有助于推动工作的开展，有利于组织目标的实现；也可能对组织管理产生消极作用，妨碍正常目标的实现管理者应认识到它存在的客观性、必要性，不应忽视非正式组织的作用，应避免与非正式组织对立，要善于引导、发挥其积极作用，共同达到组织目标。
（二)实体组织和虚拟组织
组织的最初形态就是实体组织。虚拟组织只是社会及组织发展到一定阶段才出现的产物。特别是从数字化网络出现之后，虚拟组织更是成为一般的学术名词及操作术语为大众所认同和接受。虚拟组织虽然不是因为国际互联网的出现才产生，但只有在国际互联网出现之后才得以全方位的发展。
虚拟组织与实体组织的区别主要表现在以下几个方面：
1．组织结构的虚拟性从组织的法人地位来看，实体组织具有经济法人资格，虚拟组织一般不具法人资格。从组织结构特征来看，传统意义上的实体组织呈金字塔型，管理幅度由于受人自身能力的限制而不可能过大。虚拟组织则更超越于现代意义上的实体组织并与其同时存在和共同发展。虚拟组织结构的典型特征是网络型，管理幅度将更大限度地加大，而且富有弹性。
2．构成人员的虚拟性实体组织的构成人员，主要归属于该组织；虚拟组织的构成人员则主要不归属于该组织。大学的教师，主要归属于某大学，但有可能以个人的身份在外兼职。与此相反的是，实施虚拟经营的公司某管理顾问，大多不归属于该公司，而是属于其他的实体组织(如某大学)。人员的虚拟性，优点在于人力资源成本小、能迅速网进或网出各种人才，流动性较好；缺点在于人员不稳定，真正高层次的人员很难尽全力为企业服务，人员短期行为严重等。
3．办公场所的虚拟性实体组织一般都有较为固定的集中的办公场所，员工也大都在统一的办公场所上下班。虚拟组织则相反，基本上没有集中的办公场所，员工的办公场所依员工自己的要求自行安排，虚拟组织注重绩效，办公场所的虚拟化增加了组织设置的弹性，又节省了配置办公设施的费用。当然，虚拟组织办公场所的虚拟化也带来了一系列的问题，最突出的就是员工之间的沟通难以有效地进行。 ．
4．核心能力的虚拟性组织核心能力是获得竞争优势的决定因素。组织核心能力的培植及强化，传统的思路及做法基本上是依靠内部发展，这样必然因速度、资本、技术等约束而制约着企业很难大幅度、全方位地提高核心能力。其实，培植及强化企业核心能力还可以走另一条路，即依靠外部能力。这就是说，组织可以借助现代电子信息技术，将其他组织的核心能力网络进来，以自身核心能力为核心形成基于自身核心能力之上的网络核心能力。由于网络核心能力的弹性网络特性，就使得网络核心能力具有相对于实体核心能力的易重组、高速度、低成本等特性。
(三)学习型组织
美国麻省理工学院的管理学家彼得·圣吉说：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要增强，才能适应变局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入并有能力不断学习的组织。
社会环境的变化，组织的变革、对知识作为一种生产力要素的认知是组织成为学习型组织的外在原因。人类社会在相当长的时期内，以缓慢的速度向前行进，而当今人类社会已进入“知识爆炸”时代，具体表现在以下几个方面：第一，人类的知识总量成倍地增长；第二，知识更新的速度加快；第三，知识转化为生产力的周期日趋缩短；第四，知识是生产力，科学技术是第一生产力已成为世界公认的原则。
四、组织设计
（一)组织设计的概念
组织设计(organization design)是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。
（二)组织设计的原则
1.统一指挥原则
统一指挥的原则对于保证组织目标的实现和组织绩效的提高具有关键的作用。如果一个下属同时接受两个上级的指导，而这两个上级的指示并不总是保持一致的话，那么，他的工作就会造成混乱。
2.专业化分工与协作原则
分工是指按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次、各个部门以及每个人的任务和目标。协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系与配合方法。没有分工就谈不上协作，只有分工没有协作，分工就失去意义。只有坚持分工与协作的结合，才能提高专业化程度和管理效率。
3.管理层次原则
管理层次是组织结构中纵向管理系统所划分的等级数量。管理最少层次的原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次，建立一条最短的指挥链。一般说来，组织越大层次越多，但从最高领导层到基层以2～4个层次(级)为宜。
4.管理幅度原则
管理幅度又称管理宽度，是指一个管理人员直接有效地监督、指挥、管辖其下属的人数。多根据工作性质、难易程度、类型、特点、下属人员的素质、技术水平、经验、管理者的能力、是否愿意授权等而异。一般而言，层次越高，管理下属的人数应相应减少，以保证有效管理。所以高层管理者与被管理者人数之比为1：4～8，而在基层机构中则为1：8～15。最好是根据不同的人和不同的环境而确定管理幅度。
5.职、权、责相结合原则
职责是指对应岗位应承担的责任。职权是指管理职位所具有的发布指令并保证指令得到执行的一种强制权力。权力是完成任务的必要工具，在设计组织结构时，既要规定每个层次和部门人员的职责范围，也要授予他们完成职责所必需的职权。责任、权力、利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
6.稳定性与适应性相结合原则
组织结构的稳定有利于组织的正常运转和协作关系的稳固。然而建立起来的组织结构也不是一成不变的，要随着组织内、外环境条件的变化作出适应性调整。
第二节 组织结构
（一)组织结构的概念
组织中对各个组成部分的搭配和排列称为结构。组织结构（organizational structure)是表现组织各部分排列顺序，空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理任务的结构。组织结构在管理系统起到“框架”作用，就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构使组织中的人流、物流、信息流正常流通，组织目标的实现成为可能。组织能否顺利达到目标和促进个人在实现目标中做出贡献，在很大程度上取决于组织结构的完善程度。
（二)组织图
不同类型的组织结构可以用组织图加以描述。组织图(organizational chart)又称组织树，是用图表形式表明正式组织整体结构、各个组织部门的职权关系及主要功能。其垂直形态显示权力和责任关系，水平形态表示部门化的情况。（见图4—1至图4—4护理组织图实例)
组织图可以为管理者提供组织的相关信息。例如：①指挥关系：图中直线显示组织各部门或各职位之间的垂直指挥及管辖关系。②指导关系：图中虚线显示部门或各职位之间虽然没有指挥关系，但在业务上有指导关系。③各部门的水平划分：明确各部门及单位的分工和各自必须执行的基本任务。④人、财、物的流向：垂直关系可显示人、财、物的流向。⑤管理的功能与范围：根据组织规模和部门名称，可显示专业化与组织分工、各部门的功能与控制范围。⑥集中与分散：组织图还反映组织划分的层次，各部门、人员的集中与分散状况。⑦组织的规模：根据组织图的复杂情况和部门分工，可判断出组织的规模。
（三)组织结构的基本类型
组织结构有五种基本类型，即直线型、职能型、直线—职能型、矩阵式以及委员会组织。管理人员在这些类型的结构框架中协调人们的活动。但在现实中，大部分组织并不是“纯粹”的一种类型，而是多种类型的综合体。
1.直线型
又称单线型，如图4—1所示。其特征是结构简单而权力明显，职权从组织上层“流向”组织基层。下属成员只接受一个上级的命令，所有的人均明确上下级关系。优点是个人责任和权限明确，工作间的联系协调较少，较容易迅速做出决定。缺点是当组织规模较大、业务较复杂时，管理职能集中由一人承担比较困难，不利于专业分工原则。例如规模大的医院中，临床护理、教学、科研等多项复杂的管理活动由一人负责比较困难。
图4—1 直线型组织结构
2.职能型
又称多线型。如图4—2所示。职能部门或岗位是为分管某项业务而设立的单位，有一定职权。各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。优点是管理分工较细，能充分发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理者负担。缺点是多头领导，不利于组织统一指挥；职能机构横向联系差；当环境变化时适应性差。实际工作中，纯粹的此类型组织结构较少。
图4—2 职能型组织结构
3.直线—职能参谋型
直线一职能参谋型结构结合了直线型和职能参谋型组织结构的优点。这种组织结构的特点是它把组织管理机构和人员分为两类：一类是直线指挥部门和人员，在自己的职责范围内有一定的决定权，对其下属进行指挥和下达命令，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是参谋部门和人员，它是直线部门的参谋，对下属直线部门只能提供建议和业务指导，在特殊情况时可指挥下属，并对直线部门主管负责，以保证各项组织任务的完成。这种组织结构的优点是既可统一指挥、严格责任制，又可根据分工和授权程度，发挥职能人员的作用。这种结构是实际工作中应用最多的一种类型。（图4—3所示)
图4—3 直线—职能型组织结构
4.矩阵式
矩阵型组织结构是在直线—职能型组织结构建立的垂直形态组织系统基础上，再增加一种横向的领导系统，即形成组织目标管理与专业分工管理相结合的组织，如图 4—4 所示。矩阵组织结构在职能机构方面按业务管理性质分设。如医院在一定时期内都有中心工作，如创等级医院、建专科中心、抗洪救灾、战备保障等，都要求多个职能部门通力协作才能完成，这时就需要设立临时性和常设性机构。这些机构的人员一般从职能科室或业务科室人员中抽调。这种工作小组或委员会构成了一个横向的领导系统。在此种组织中，命令路线有纵横两个方面。直线管理部门有纵向指挥权，按职能分工的管理者有横向指挥权，由此形成矩阵型组织结构。此组织的下属人员必须同时接受两方面的领导，即在工作业务方面接受原单位的垂直领导，而在执行具体规划任务方面，则要接受该规划任务负责人领导。矩阵型组织结构的优点是：① 灵活性强，横向联系与纵向联系较好，适用于带创新性质的工作；② 综合协调能力较强，具有较大的机动性和适应性，在科研任务多、抢救任务多、医教研防业务复杂的医院中经常被采用，是一种行之有效的组织形式。
图4—4 矩阵式型组织结构
5.委员会
委员会常与上述组织结构相结合，主要起咨询、合作、协调作用。由来自不同部门的专业人员、专家等组成，研究各种管理问题。医院和护理组织经常使用此形式，例如医院感染管理委员会、护理教育委员会、质量管理委员会、职称评审委员会等。
委员会的组成应考虑的因案有；①成员应具有高度的个人意愿．即所谓的使命感、时间及精力等；⑧应由具有不同工作经验及教育背景的成员组成，如护理职称评审委员会由护理专家、护理行政领导者等组成。
委员会的优点是可以集思广益，防止权力过分集中；利于沟通；能够代表集体利益，具有一定权威性，易获得群众信任；促进管理人员成长。缺点是费时间；职责分离；有些参与讨论的人不负责执行决议和责任少，对落实组织决定不利。
6.团队结构
团队结构（team structure)是当今盛行的一种组织运作形式。团队是由来自组织同一等级不同工作领域（不同部门)的成员为完成一项任务而组成的。通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，努力的结果使团队的绩效水平大于个体成员绩效的总和。例如开展临床路径时组成的“多专业协作小组”，是由有关的医生、护士、药剂、检验、物价、后勤等人员参加，仅对临床路径内容反复讨论和信息交流、积极协同，使服务对象获得最佳服务，缩短住院日，减少医疗资源的浪费。又如为支持贫困地区治疗青光眼患者而组成的“健康快车”，是由各医院抽调的眼科医生、护士、麻醉、行政、后勤等人员组成的小分队，快速、高效作战，治愈了大批患者。
根据存在的目的不同，可将团队分为以下类型：问题解决型团队、多功能型团队和自我管理型团队。例如质量管理中的质量圈就是一种解决问题型团队。团队比传统的组织结构更灵活、反应更迅速，其优点是可以打破部门界限快速地组合、重组、解散；能够促进成员参与决策，增强民主气氛，调动积极性，可以作为传统部门结构的补充。
此外，新型组织结构的类型还有学习型组织、虚拟组织、无边界组织和女性化组织等。
第三节 组织的变革与发展
随着医疗模式的转变，疾疾病谱的变化，人口的老龄化以及人们对医疗护理工作要求的日益提高等，为护理工作提供了巨大的机遇和挑战。
引起组织变革的环境原因可以归纳为外部环境和内部环境两类。外部环境有技术变化市场变化、产品以及竞争条件的变化等；内部环境主要是组织本身成长中的矛盾和组织内部条件的改变，所有这些因素都对组织形成挑战。只有不断进行变革，才能使组织具有适应变化的环境的能力。
(一)外部环境因素
外部环境是组织无法控制的环境。外部环境因素的变化将同时作用于同一环境下活动的所有组织。
1．技术进步20世纪70年代以来，科技发展日新月异，新业务、新技术的迅速发展，服务需求范围变得越来越广，技术革新周期缩短，对组织形成了强大的冲击，使组织不得不进行相应的变革。组织如不适时地加以改革，就会落后于时代的发展，就可能被飞速发展的形势淘汰。
2．市场竞争日益激烈随着市场经济的发展和人类生活方式的变化，顾客的收入、价值观念、偏好发生了巨大变化，人们对健康食品、绿色食品的需求上升；社会人El结构的变化在多国引起人口老龄化趋势，为了争夺市场，竞争的方式从数量、价格竞争发展到了品种竞争、质量竞争、服务竞争、形象竞争等。组织之间的竞争将愈加激烈。为了在竞争中取胜，组织不得不进行变革。
3．服务内涵不断丰富随着社会进步，医疗卫生服务内涵也由以往单纯治疗护理疾病转向全方位的健康服务，医疗卫生服务组织为了保持在竞争中的优势，就必须根据社会需求不断开发新业务，提高服务质量，同时还必须对服务成本进行有效控制。
4．一般社会因素一般的社会环境包括政治形势、经济形势、制度、政策与政府的法令法规等，是组织重要的外部因素之一，直接影响着组织的发展方向和成员的行为。
(二)内部环境因素
组织内部环境因素包括：组织战略目标的选择与调整、组织内人员价值观的改变、劳动力素质的提高、组织机构运行中产生的矛盾等因素。这些因素表现为：组织战略目标是为组织实现其目标而进行的总体性规划，战略的调整必然牵扯到组织机构的调整；由于劳动力的构成日趋年轻化、知识化，传统的管理不能满足组织成员的这种变化，更多的组织成员希望从事能使个人更快成长的挑战性工作，参与决策、民主管理的呼声El渐高涨；如果组织机构在设置时不合理，就会产生矛盾，造成各方面的浪费。
二、管理者在组织变革中的任务
管理者在组织变革中的任务有：结构变革、技术变革、物理环境变革、人员变革和组织文化变革等五大类别(图4—8)。
图4-8管理者在组织变革中的任务
1．结构变革一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权化的程度决定的。组织变革涉及到一个或多个关键要素的变革，例如将几个部门的职责组合在一起，或者精简某些纵向层次、拓宽管理宽度，以使组织扁平化，减少官僚机构特征。组织变革还包括提高组织的正规化程度，通过制定更多的规章和制度，通过提高分权程度，加快决策执行的过程。
2．技术变革科学管理基于动作和时间研究来推进变革发展，以提高生产率。今天许多技术变革通常涉及到新的设备、工具和方法，以及实现自动化与计算机化等。现在许多医院的管理组织都安装了复杂的管理信息系统，提供适时的管理数据，都是组织的技术变革。
3．物理环境变革 工作环境的布局不应是随意的。一般说来，对组织在空间结构、内部设计、设备布局及其他事项应考虑到工作的需要、正常交往的需要和社会需要等因素。同样，管理者还可以改变光线的亮度与颜色，冷暧程度，噪声的大小和种类，工作场所的清洁以及家具的配色等。新建的现代化医院充分考虑患者的需求、考虑便于人流、物流、信息流的通畅、考虑护理人员的休息场所等，均属于组织的环境变革。
4．人员变革最近30年来，务实的管理者，更注意帮助组织工作中的个人和群体有效地工作。通常，这类管理者主要通过沟通与交流，决策和问题解决过程来改变成员的态度和行为，达到提高组织效率的目的。
5．组织文化变革一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它常常成为牢固和不易改变的，某种文化已经变得对组织不适应，它就成了管理的绊脚石。组织文化的变革是对文化进行调整，成为组织的发展动力。
三、组织变革的阻力
在组织内，任何变革都会不同程度地遭遇到组织和成员的抵制。一方面，这有一定的积极意义，如果没有阻力，组织行为会变得随意而混乱。从另一种角度来说，变革阻力还可以成为一种冲突源，冲突的发生有益于对变革优缺点的充分论证，使变革更为完善。变革的阻力来源于个体、组织自身和领导者三个方面。
(一)个体阻力
变革中个体阻力源于人类的基本特征(图4—9)，如知觉、个性和需要，个体抵制变革的因素有习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧和选择性信息加工等五个方面。
(二)组织阻力
组织对变革的抵制主要有六个方面：①结构惯性：指组织习惯于原有的结构与工作模式。例如组织的制度规范化提供了工作说明书、规章制度和员工遵从的程序，这些固有的机制保持了稳定性，组织变革时，结构惯性就成了反作用力；②有限的变革点：指组织由一系列相互依赖的子系统组成，一个子系统的变革必然会影响其他的子系统，其他
图4-9个体抵制变革的因素
子系统为维护其稳定性而成为阻碍因素；③群体惯性：指组织中群体规范行为，即使个体想改变他们的行动，群体规范也会成为约束力；④对专业知识的威胁：组织中的变革可能会威胁到专业群体的专业技术知识，如分散化的个人计算机可以使管理者直接从主要的部门获得信息，对集中化的信息部门所掌握的专门技术构成了威胁；⑤对已有的权力关系的威胁：任何决策权利的重新分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系，如在组织中引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层主管视为一种威胁；⑥对已有原资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常视变革为威胁，对资源分配中获利的群体，会因此而感到忧虑。
(三)领导者的阻力
变革就要精简机构，这会影响某些领导者的地位和权力。采用民主选举，对那些由上级任命的终身干部，职位可能不好安排，他们害怕失去某些既得利益，害怕失去手中的权力。因而会阻挠变革，对变革持消极态度。
为了保证组织变革的顺利进行，就必须事先研究对策和采取相应的措施，常见的消除抵制的主要方法有：①改革前：加强宣传教育，宣传旧体制的弊端和建立新体制的好处，让组织成员对变革的目的、内容、过程、方式等有所了解，激励职工改革的动机，挑选事业心、自信心强的具有开拓创新精神的人来领导改革。同时，施加外部压力，使其感到有非改不可的迫切性。②改革过程中：让职工参与改革的计划和设计，把改革的成败看成是自己的事，变阻力为动力。注意将改革的总目标分解成几个小目标，逐步过渡，最后达到总目标。改革进度要循序渐进，先在小范围试点，再普遍推广。③改革后：要采取各种激励措施，强化积极行为，转化消极行为，使员工对新的行为规范逐渐认识并与之相适应，保持原有社会关系的相对稳定性。
四、组织变革的程序
美国的未来学家阿尔温·托夫勒提出了当今组织变革所具有的三大特点：变革的速度更快，周期更短；变革的范围更广，数量更多；变革的内容更深刻、更彻底。
(一)约翰·科特的八个阶段变革过程
重大的变革不是一件易事，约翰·科特概括了促进变革成功的八个阶段(图4一lO)。人们在变革过程中，不能忽视变革前的任何“热身运动”(从第一阶段到第四阶段)，要为改革的推进打下牢固的基础。也不能急于求成，省略一些中间阶段，导致改革的半途而废。
(二)克一金的组织变革模型
这一模型(图4—11)分为输入、改革的目标因素和输出三大部分。输入部分主要有：①内部信息：包括有企业的长处与短处；②外部信息：包括有外部的机会和威胁；输入要与战略目标一致。改革的目标因素共有五个，这五个因素以人员为核心。①人员：包括知识、能力、态度、动机和行为；②目标：包括最终结果、优先考虑的问题、标准、资源和贯穿整个组织的联系；③组织安排：包括政策、程序、结构、奖励和物质条件；④社会因素：包括组织文化、群体过程、人际关系、沟通和领导；⑤方法：包括工序、工作流程、工作设计和技术。输出代表了一次变革的最终结果，可以从三个方面去分析输出的结果：①组织水平结果；②部分／群体水平的结果；③个体水平的结果。
(三)勒温的变革三步模型
美国学者勒温认为成功的组织变革应遵循以下三个步骤(图4—12)，勒温从探讨组织成员的态度出发，在组织变革的全过程中，组织成员的心理经过了三个重要的变化阶段：解冻一变革一重新冻结三个过程。
1．解冻是变革前的心理准备阶段 是激励员工改变原有的习惯或传统，接受新思想，改变原有的态度和动机的过程。
2．变革是改革过程中行为转换阶段通过认同和内在化等方式，帮助成员在言传身教中建立新的行为，并通过内化作用使成员真心接受改革内容，将改革动机转化为改革的行为，使变革成为全体员工的共同事业。
3.重新冻结是改革后的行为强化阶段 由于人们的传统习惯、价值观念、心理特征等是在长期的社会生活中逐渐形成的，因此难以改变。新建立起的行为如果不进行重新冻结，变革就有可能回到原来的状态，使改革失败。因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段不断强化新的心理状态、行为规范和行为方式，使改革的成果得到巩固并持续维持。
现状可以视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，必须克服个体阻力和群体的从众压力，因此解冻是必要的，解冻可以通过以下三种方式来实现，
即①推动力：指引导行为脱离现状的力量；②约束力：指阻碍偏离现有平衡状态活动的力量；③以上两种方法的结合：一旦变革付诸现实，要想成功，需要重新冻结新形式，这样才能长时间维持它，如果不采取最后的步骤，变革就可能是短命的。而员工也会试图回到以前的状态。重新冻结的目标是通过推动力和约束力之间的平衡，使新状态更为稳定。
五、组织发展
组织发展就是指组织为了适应内外环境的变化，建立在组织价值观之上的、有计划变革的干预措施的总和。组织发展寻求的是增进组织的有效性和组织成员的安全幸福感。组织应重视人员和组织的成长、合作与参与精神的培养。推动变革才能在组织发展中具有指导作用，同时必须重视合作。对组织发展中的管理者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。大多数组织工作发展活动的基本价值观包括以下几个方面：尊重个人；信任和支持；权力均衡；正视问题；参与。
组织发展状况与组织成员的工作态度密切相关，充分调动组织成员的积极性，可通过增强群体凝聚力，从而提高组织效能。组织发展以下面六种方式来实现：
1．敏感性训练在训练中，成员处于一个自由开放的环境中，讨论成员自己和成员之问相互交往过程，并由专业的行为学家引导，为参与者创造机会，积极探讨成员喜欢的议题，表达自己的观点、信仰和态度。敏感性训练的目的是提高参与者对他人的移情能力、倾听能力、对个体差异的承受能力以及改进冲突处理技巧，进而将个人和组织融为一体。
2．调查反馈是对组织成员的态度进行评估，确定其www.lindalemus.com/Article/态度和认识上存在的差距。调查问卷分发给组织或部门的所有成员填写。问题包括成员对诸如决策的制定、沟通效果、部门间的协调、组织的满意度、工作、同事及直接上司等广泛议题的认识与看法。将调查表统计处理后得到的数据制成表格再分发给有关的成员，使所提供的信息成为确定问题和解决问题的基础。 ．
3．过程咨询是依靠外部咨询者帮助管理者对其必须处理的事件形成认知、理解和行为的能力。这些事件包括工作流程、单位成员之间的非正式关系，以及正式的沟通渠道等。
咨询者帮助管理者更好地认识他周围以及和其他人之间正在发生什么问题。
4．团队建设是指有意识地在组织中开发有效自我管理的工作小组。它使工作团队的成员在互助中了解其他人是怎样想和怎样做的。通过高强度的互助，团队成员学会相互信任和真诚坦率。团队建设目的是改进队员的协作精神，提高团队业绩。
5．组际发展 目的是改变不同的工作小组成员之间的态度、成见和观念。可以让他们集中到某个地方，让大家讨论两部门之间的关系。
6.组织再造工程 其含义是管理人员对组织现在的价值创造、运作程序、方法等重新加以考虑和设计，丢弃那些落后于时代的东西，便于组织更有效并得到不断发展。
第四节 我国的医疗卫生组织系统
医疗卫生组织以保护和增进人群健康为目标，涉及同人们的健康相关的一切组织，包括卫生行政组织、卫生服务组织、医疗保障组织体系。健全、合理的医疗卫生组织体系关系到人民群众的身体健康，是实现各项卫生工作的重要保证。
按照性质和职能，我国的卫生组织大致可分为三类，即卫生行政组织、卫生事业组织和群众性组织。
一、卫生行政组织
(一)卫生行政组织的设置
卫生行政组织是贯彻实施国家对卫生工作的方针、政策，领导全国和地方卫生工作，提出卫生事业发展的战略目标、规划，制定具体政策、法规和督促检查的机构。依照我国的行政组织的层级划分，卫生行政组织从中央到地方依次是中华人民共和国卫生部(简称卫生部)—省、自治区、直辖市卫生厅(局)—地区、省辖市、自治州卫生局—县级卫生局。卫生部为我国最高卫生行政组织，是主管卫生工作的国务院组成部门，对我国卫生事业的发展起着主导作用。（见图4—5)
图4-5 我国卫生组织系统
(二)卫生行政组织的职责
1．卫生部 新时期卫生工作方针是：以农村为重点，预防为主，中西医并重，依靠科技与教育，动员全社会参与，为人民健康服务，为社会主义现代化建设服务。根据这一工作方针，卫生部的主要职责是：
(1)研究拟定卫生工作的法律、法规和方针政策，研究提出卫生事业发展规划和战略目标，制定技术规范和卫生标准并监督实施。
(2)研究提出区域卫生规划，统筹规划与协调全国卫生资源配置，制定社区卫生服务发展规划和服务标准，指导卫生规划的实施。
(3)研究制定农村卫生、妇幼卫生工作规划和政策措施，指导初级卫生保健规划和母婴保健专项技术的实施。
(4)贯彻预防为主的方针，开展全民健康教育。制定对人群健康危害严重疾病的防治规划；组织对重大疾病的综合防治；发布检疫传染病和监测传染病名录。
(5)研究指导医疗机构改革，制定医务人员执业标准、医疗质量标准和服务规范性并监督实施。
(6)研究拟定国家重点医学科技、教育发展规划，组织国家重点医药卫生科研攻关，指导医学科技成果的普及应用工作；管理直属单位。
(7)监督管理传染病防治和食品、职业、环境、放射、学校工作，组织制定食品、化妆品质量管理规范并负责认证工作。
(8)制定国家卫生人才发展规划和卫生人员职业道德规范，拟定卫生机构编制标准、卫生技术人员资格认定标准并组织实施。
(9)组织指导医学卫生方面的政府与民间的多边、双边合作交流的卫生援外工作，组织参与国际组织倡导的重大卫生活动。组织协调我国与世界卫生组织及其他国际组织在医学卫生领域的交流与合作。
(10)组织调度全国的卫生技术力量，协助地方人民政府和有关部门，对重大突发疫情、病情实施紧急处置，防止和控制疫情、疫病的发生、蔓延。
2.省、自治区、直辖市卫生厅(局)省、自治区、直辖市卫生厅(局)是同级人民政府的卫生行政组织，其主要任务是根据卫生工作的总方针、政策和法规，制定辖区内卫生事业发展的规划；组织预防和控制对人群健康危害严重的疾病；管理辖区内的卫生机构和卫生人员；组织医学科学研究和医学教育工作；对各行业实行卫生监督等。
3.地区、省辖市、自治州卫生局地区、省辖市、自治州卫生局是在同级政府的领导下，贯彻执行省卫生厅部署的卫生工作任务，制定和实施本辖区的卫生规划以及监督下级卫生行政部门的工作。
4.县级卫生局县级卫生局是卫生行政体系的基层组织，负责本辖区的卫生行政工作。主要是进行基层卫生组织建设，实施疾病防治规划，提高基层医疗水平，抓好农村卫生工作等。乡镇人民政府不单独设立卫生行政部门，一般只设有卫生助理员，负责乡镇范围内的卫生工作。
（三)卫生事业组织
卫生事业组织是开展具体卫生工作的专业机构，包括：
1.医疗机构：以治疗疾病为主要任务，结合预防、康复和健康咨询等，是我园卫生人员最集中，任务最繁重的机构。
2.卫生防疫机构：以预防疾病为主要任务，对影响健康的危险因素进行调查、监测，普及卫少知识，是服务对象非常广泛的机构。
3.妇幼保健机构：承担妇女、儿童的预防保健任务，包括计划生育技术指导、优生教育、儿童健康监测等。
4.医药用品的检验机构：包括药品检验所、生物制品研究所等。主要任务是保证医疗用品的质量和用药的安全。
5.医学教育机构：包括各层次医学院校，是培养卫生服务人员和提供继续教育的组织。
6.医学研究机构：包括医学科学院、预防医学中心等。
（四)群众卫生组织
1.由政府组织，人民团体中的代表参与组成的卫生组织，如地方病防治委员会。
2.由卫生专业人员组成的学术团体。如中华护理学会、中华医学www.lindalemus.com/wszg/会、中华预防医学会、中华药学会、中医学会等。其中，中华护理学会是我国卫生系统中由护理科技工作者组成的专业学术性群众团体，是全国性的护理学术组织。
3.由广大群众卫生积极分子组成的基层卫生组织，如红十字会。
二、医院组织系统
（一)医院的概念和性质
医院是对个人或特定人群进行防病治病的场所，备有一定数量的病床设施、医疗设备和医务人员，运用医学科学理论和技术，通过医务人员集体协作，对病人实施诊治和护理的医疗事业机构。
作为卫生机构的重要组成部分，医院具有卫生事业社会性和公益性的性质，因此，医院不能以盈利为目的，但也不是纯粹的福利事业，医院的运行和发展需要政府、市场等多种力量协同发挥作用，才能充分发挥医院的社会效益和经济效益。
（二)医院的功能
根据卫生部颁发的《全国医院工作条例》，医院的任务是“以医疗工作为中心，在提高医疗质量的基础上，保证教学和科研任务的完成，并不断提高教学质量和科研水平。同时做好扩大预防、指导基层和计划生育的技术工作”。医院的具体功能包括：
1.医疗 医疗是医院的主要功能，以诊疗和护理两大业务为主体，并与医技部门密切配合形成一个医疗整体，为门诊和住院病人服务。
2.教学 医学教育的一个显著特点是，学校教育只是医务人员成长过程中的一个阶段。医务人员必须经过临床实践学习以及毕业后的继续教育学习，才能不断地更新知识和完善技能，成为合格的或者优秀的医务工作者。医院是实践教学和在职教育的重要场所。
3.科学研究 医学业务水平的提高和医学的发展离不开科学研究，而医学科学研究离不开临床实践。医院为无数的科学研究孕育了契机。
4.预防和社会卫生服务 医院不仅要治疗病人，还要进行预防保健工作，进行健康教育和普及卫生知识，为基层卫生组织提供技术服务，从而为社会保健做出贡献。
（三)医院的种类
1.按功能和任务等划分 1989年，我国医院实行分级管理体制，依据医院的功能、任务、设施条件、技术建设、医疗服务质量和科学管理的综合水平等，共分为三级(一、二、三级)、十等(每级分甲、乙、丙三等，三级医院增设特等)。
一级医院是指直接为一定人口(≤10万)的社区提供预防、医疗、保健、康复服务的基层医院。
二级医院是指为多个社区提供综合医疗卫生服务和承担一定教学、科研任务的医院。
三级医院是指提供高水平专科性医疗卫生服务和执行高等教学、科研任务的区域性以上的医院。
2.按收治的范围划分 医院按收治的病患的范围划分，可分为综合性医院(general hospital)和专科医院(specialized subject hospital)。
综合性医院通常包括内、外、妇产、儿、眼、耳鼻喉、皮肤等专业科室，配有药剂、检验、等医技部门，并拥有相应的人员、设备和病床。
专科医院是为防治专科或特种疾病病人设置的医院，如传染病医院、精神病医院、口院、肿瘤医院等。专科医院有利于集中人力、物力，发挥技术优势，开展专科疾病的治护理。
三、护理管理组织系统
(一)各级卫生行政护理管理组织机构
1.卫生部下设的医政司护理处是全同护理工作的最高职能机构，负责为全国各级医疗机构制订和组织实施有关护理工作的政策、法规、人员编制、规划、管理条例、工作制度、职责和技术质量标准；配合教育、人事部门对护理教育、人事等工作进行管理，并通过卫生部护理中心进行护理质量控制和技术指导、专业骨干培训和国际合作交流。各级地方卫生行政部门均设有相应的护理管理组织，如护理专干，从事各地的护理管理工作。
2．省、市卫生厅(局)医政处(科) 各省、自治区、直辖市卫生厅均有一名厅长分管护理工作，在医政处配有专人负责本地区的护理管理工作。其职责是：在各级主管护理工作的厅局领导的领导下，根据上级精神和实际情况，负责制定本地区护理工作的具体方针、政策、法规和技术标准；提出发展规划和工作计划，并检查执行情况，组织经验交流；负责听取护理工作汇报，研究解决存在的问题，并与护理学会的各分会互相配合，共同做好工作。一般情况下，地(市)级卫生(局)在医政科设专人负责护理管理工作。(见图4—6)
图4—6 我国护理管理组织结构模式
(二)医院内护理管理组织系统
1．组织的设置 根椐卫生部关于加强护理工作领导，理顺管理体制的意见要求，目前大部分医院护理行政组织实行院长领导下的护理部主任一科护士长一护士长三级管理体制或总护士长一护士长二级管理体制。
300张床以下的医院，设总护士长1名，实行总护士长、病房护士长二级管理。
300张床位以上的医院，或病床不足300张，但医、教、研任务繁重的专科医院，都要设护理部，包括护理部主任1名，副主任2～3名；其中100张病床以上或3个护理单元以上的大科，以及任务繁重的手术室、急诊科、门诊部，设科护士长1名。
500张病床以上的医院要逐步创造条件设专职的护理副院长，并兼任护理部主任。
2．组织的职能 护理部是医院内护理工作的管理部门，与医院内行政、医务、科教、后勤等部门处于并列地位，并同这些职能部门一起，共同完成医院的医疗、护理、预防、科研、教育等工作。具体职能包括以下内容：
(1)在护理副院长的领导下，负责全院护理工作。
(2)制定全院护理工作发展规划和护理管理标准，包括各种规章制度、技术操作规程和护理文件书写标准等。
(3)负责全院护理人员的招聘、培训、院内调配、考核、奖惩等各项工作，并建立护理人员的技术档案。
(4)协调和处理与科主任、医技、后勤等部门的关系，协同人事部门，做好护士的调出、调入、晋升、提级、任免等工作。
(5)加强对护士长的领导与培训，提高护理人员的业务水平和管理水平。
科护士长由护理部主任聘任，在护理部主任领导和科主任业务指导与配合下全面负责本科的护理管理，有权在本科范围内调配护理人员。病房护士长由护理部主任聘任，在科护士长领导下，和病房医师共同配合做好病房管理工作。
第三节 组织文化
文化是人类物质文明与精神文明的结晶。不同的组织有不同的习惯、行为模式，有约定俗称的行为规范，有占主导地位的价值观。
一、组织文化的概念与特征
(一)组织文化的基本概念
组织文化（Organizational culture)是组织在长期的运营过程中所形成的价值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和。是以思想观念的形式调控成员的行为，对组织运用结构和制度管理工作，属于管理的软件范围。概念的特点是：①组织文化是一种群体文化，由组织或组织成员所共同拥有；②不同组织有不同的文化它是组织长期经营与培育而形成的，有别于其他组织、能反映本组织特有管理风格的东西；③组织文化是一种总的行为方式、共同的信仰、价值观和群体行为规范。
一般认为，组织文化包含3个层次的系统结构，即精神层、制度层和物质层。（见图4—7)
图4—7 组织文化的组成要素
1．精神层
也称理念层，是指组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，是全体成员共同信守的基本信念、价值标准、道德规范等的总和。反映人与自身角色的关系，属于深层文化。它包括六个方面：①组织最高目标；②组织哲学；③组织精神；④组织风气；⑤组织道德；⑥组织宗旨。
2．制度层
也称规范层或行为、制度层，指体现组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和。它集中体现了组织文化的物质层和精神层对对成员和组织行为的要求，反映人与人的关系，属于中介文化。制度层规定了组织成员在共同的活动中应当遵守的行为准则，它主要包括三个方面：①一般制度；②特殊制度；③组织风俗。
3．物质层
物质层是形成组织文化精神层和行为、制度层的条件，反映人与自然的关系，属于表层文化。主要包括以下几个方面：①组织名称、标志；②组织外貌；③工作的性质、特点；④徽、旗、歌、服；⑤文化、体育、生活设施；⑥组织造型和纪念性建筑；⑦纪念品；⑧文化传播网络。
组织文化的三个层次是紧密联系的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础，制度层则约束和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。
（二)组织文化的性质
1．广泛性组织文化是一种广泛的力量，以共识为基础，广泛影响群体成员交往和相
互作用的行为方式。如群体工作的重点是什么；与别人相处的准则；均以共同的价值观作为
行为的基础。
2．微妙性组织文化是一种微妙的力量。群体成员基本的共识存在于每个成员的潜意识中，是一些非正式的、逐渐默契的共同行为规范。人们在日常完成这些文化行为时并没有去想在做什么和为什么要这样做，因为这是在组织文化影响下形成的约定俗成行为。如一个协作精神强的护理群体，护士们均能在完成自己的任务之后主动帮助其他人。微妙性还表现为潜移默化的就将该组织的文化转移给了新成员。
3．内在强制性组织文化具有一种强制力量，起到支配成员行为的作用。对其成员心理上的影响有时比权威、命令的效力还要大。文化行为可以说是群体在发展过程中选择的，是为了组织发展和生存必须做的最佳方式，是成员们强有力地信奉的战略。
4．独特性组织文化是组织内全体成员意识形态的总和，也是每个群体独特的行为方式。每个组织的文化均由各式各样的观念和行为的不同组合而形成。例如医院文化不是一元的，有医院整体系统的主文化，也有各科室的亚文化；医生群体文化与护士群体文化有所不同；护理管理者群体文化与全体护士群体文化也有所不同；各科病房护士群体文化也不同。这与组织文化形成的多种因素有关。
四、组织文化的功能
组织文化是无形资产，其有效运作能够保证组织的节奏和效率。具体表现为以下几个功能：
1.凝聚功能 组织文化的建立使成员与组织之间形成相互信任和依存的关系，成员个人行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。
2.稳定功能 组织文化的形成需要较长的时间，对成员的理念、行为和思维习惯都有重要影响，能够形成基本范式。组织文化对组织及组织成员的作用具有长期而持续的效应。
3.导向功能 组织文化作为团体共同价值观，通过对成员价值观的渗透和内化，形成必要的推动作用和内在约束，是富有导向作用的自我调控机制。
4.发展功能 组织在发展过程中不断进行文化积累和沉淀，升华组织文化的理念、内容和内涵，使组织文化适应环境变化和组织发展的需要。
5.形象功能 成熟的组织文化将通过任何可能的方式渗透于组织成员和工作过程，使成员的行为以及创造的产品与服务具有某种个性特征。
6.激励功能 组织文化作为精神目标和支柱，以人为中心，人的自身价值受到重视，人格得到组织尊重和信任，能起到精神激励的能动作用。它会激发组织内各部门所有劳动者的积极性，使职工看到自己组织的特点和优点，认识自己工作的意义，产生热爱本组织的荣誉感、自豪感，将激发出巨大的工作热情，调动成员的积极性、创造性，提高工作效率。
二、组织文化的类型及构成要素
(一)组织文化的类型
根据美国哈fo大学教授泰伦斯·肯尔及麦肯锡管理咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在他的著作《企业文化一现代企业的精神支柱》一书提出的理论，依次将组织文化分成四种类型：
1．硬汉式组织文化 硬汉式组织文化形成于高风险、快反馈的组织，如建筑、整容、广告、影视、出版、体育运动等方面的组织。这种组织文化恪守的信条是：要么一举成功，要么一无所获。因此员工具有冒险精神，都想干一番大事业。这种组织的局限在于缺乏恒心、短视、人事变动大，内部不够团结。
2．“拚命干，尽情玩”文化 这种文化形成于风险小、反馈极快的组织，如计算机公司、汽车批发商、房地产经纪公司等。这种文化对人的要求是：二F的时候拚命干，玩的时候尽情玩，对人友好，藩于交际，树立“发现需要并满足它”的牢固信念。
3．攻坚文化攻坚文化形成于风险大、反馈慢的组织，如石油开采、15．机制造等。这种文化对人的要求是：凡事应该仔细权衡和深思熟虑，一旦下定决心，就不要轻易改变初衷，而．且要坚定并善于自我导向，即使在没有或几乎没有反馈的情况下，仍然具有实现远大志向的精神和韧性。
4．过程文化过程文化形成于风险小、反馈慢的组织，如银行、保险公司、公共事业、政府机关等。过程文化对人的要求是：遵纪守时，谨慎周到。这些组织中，等级森严，人们看重地位、礼节甚至二亡薪，有一生中锲而不舍的精神，但普遍存在自卫心理、谨小慎微。医院护理管理属于过程文化范畴。
(二)组织文化的构成要素
从现代系统的观点看，组织文化的结构层次有三个构成：表层文化、中介文化、深层文化。
1．表层文化这是组织中的物化文化，是现代组织文化结构中最表层的部分，人们可以直接感知到．可以直观地把握。表层文化主要有组织的工作场所、办公设备、建筑设计、布局造型、社区环境以及生活环境等。
2．中介文化这是由组织制度文化、管理文化和生活文化组成的。制度文化又表现为组织的规章制度、组织机构以及在运行过程中的交往方式、行为准则等。管理文化表现为组织的管理机制、管理手段和管理风格与特色。生活文化表现为组织成员的娱乐活动及成员的各种教育培训。可以说中介文化是组织及其成员的一切行为方式所表现出来的精神状态和思想意识。
3．深层文化这是一种观念文化，是全体组织成员共同信守的基本信念、价值标准、道德规范等的总和。深层文化是组织文化的核心和灵魂。
表层文化和中介文化的各种构成的体现，如组织的外形外貌、建筑设施、组织规章制度、管理机制等，并不是指他们本身构成组织文化，而是从其中折射出来的精神、价值观念、思想意识。因此组织文化的摹本要素主要有组织精神、组织观念、组织价值观、组织道德、组织素质、组织行为、组织制度、组织形象等。
三、组织文化形成的因素
组织文化的建设与管理是一项复杂的系统工程，价值观念的培养是一个微妙的具有柔性的心理过程，没有统一的标准模式可以遵循。组织文化可以通过创始人的价值观、组织社会化、仪式和典礼、故事和语言等形式传递给组织成员，使之得到认可、坚持和同化(见图4—23)。
1．创始人与领导者组织创始人和领导者对本组织文化的形成具有重要的影响。例如现代护理组织中仍然以南丁格尔手持蜡烛“燃烧自己，照亮别人”的人道主义精神作为核心价值观和行为方式。
2．群体成员群体成员对组织文化的形成有重大的影响。成员的价值观、个性、习惯行为和经验在互相作用中形成共同的规范和偏爱，组合进群体文化中。如果具有类似价值观的新成员成批加入组织时刈‘组织文化的影H向更大，如某个学校毕业的一批护士同时进入某护理群体，则会带来该学校倡导的价值观倾向。
3．工作任务 群体文化是为解决与工作有关的问题以及在完成工作中生存、发展而产生的行为方式。不同群体有不同的任务，并因环境的不同，需要不同的策略和行为方式。例如医生群体与护士群体工作任务不同，护理管理者群体与护士群体承担的工作也不同，他们会用不同的行为方式形成不同的组织文化。
4．重要事件 形成组织文化的另一种力量来自组织历史上的重要事件。例如护士的着冠典礼仪式、优秀护士表彰等对护士今后的护理行为产生影响。
5．物质条件 工作环境及资源状况，对群体文化形成也有一定的影响。如护士站与病房的布局，可能决定同事之间相互帮助、社交往来的密切程度。
四、组织文化在管理工作活动中的意义和作用
(一)组织文化的意义
组织文化是无形资产，尤其是具创新精神的组织文化更是巨大的无形资产。组织的有效
运作，必须依靠严格的规章制度与条例，必须依靠制度的规范性和程序性，从而保证组织的
节奏和效率。组织文化的管理，把人从制度的框架中解脱出来，把制度的需求转为一种经过
专门设置的价值理念，从而和人的价值需求结合起来。所以，作为一种管理艺术．组织文化
从根本关系上改变了人性的被动性．恢复了人性价值和意义，从而实现了某种特定的管理意境：即实现团体目标和个人目标统一；约束与自由统一，管理与被管理统一，物质鼓励和精神鼓励统一；工作和生活统一。
(二)组织文化的作用
正如美国管理学家法兰西斯所言：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，
但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而
所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的没置而做到”。人们进入组织中，并不是
简单的来挣一份il：资，寻找一份收入．而是把一生中最宝贵的时间，最有价值的生命奉献给组织。人们在组织中是在寻找一种氛围，寻找一种人事环境，寻找一种价值理念，寻找一种能够发挥自己长处的环境。组织文化的构建，不仅和组织内“制度管理”构成为一个互补的整体．而且独创了一种管理意境，融合。r制度管理和条例管理内容；以一种柔性管理的文化形态，在冷冰冰的物质结构之外．构筑r一种文化需求和氛围，以适应人性、人情和人的自身价值提升的要求。而其内在特定的导向作用、激励作用、凝聚作用、约束作用和辐射作用，则大大提高了管理绩效。组织文化对组织成员的作用是软性的制约作用和内化激励作用，概括起来组织文化有以一卜^五大作用：
1．导向作用组织文化作为一种思想观念的形式起调控作用．能够引导和甥造员工的
态度和行为，规范成员的日常生活与群体目标行为一致。通过“文化优势’’创建一些群体规范或行为准则，组织文化把整体及每个员工的价值观和行为引向组织日标。
2．约束作用 共同的文化气氛要求组织成员不仪注重自我利益、个人}|标，更要考虑
到组织利益、群体日标，利用人们的从众和服从心理促进成员的自我控制。
3．凝聚作用组织文化表达了成员对组织的认同感，是群体共l司的价值体系．有助于
成员的吸引力和向心力，对成员有内聚作用，保证组织的稳定性。成员有归属感、使命感、责任感，与组织同舟共济，视组织生存与发展为已任。
4．激励作用 组织文化作为精神目标和支柱，以人为中心，人的自身价值受到重视，人格得到组织尊重和信任，就会激发工作的热情，激励成员自信自强、团结进取，调动成员的积极性、创造性，提高工作效率。
5．辐射作用通过组织文化在社会大系统中塑造良好的组织形象，提高组织的知名度和声誉，引起全社会的尊重与支持，发挥组织文化的社会影响作用。
五、护理组织文化创建与管理
护理组织文化作为一种职业精神和柔性管理也形成自己完整的系统，它包括以下的内容。一个核心：组织精神和组织价值观；二类范畴：护理哲理和护理形象，两者分别构成为护理的内在文化和外在文化；三个层面：精神层面、制度层面和物质层面；五大内容：护理目标，护理价值观，护理群体意识与传统，护理职业形象，护理领导风格。
(一)护理组织文化的定义
护理组织文化是在一定的社会文化基础上形成的具有护理专业自身特征的一种文化。护理组织文化是在特定的环境中，全体护理人员在工作和生活中创造出来的物质成果和精神成果的集中表现。是在护理活动过程中形成的特定的文化观念和历史传统，以共同的价值标准、道德标准和文化信念为核心，最大限度地调动护理人员的积极性和潜在能力，将护理组织内各种力量聚集于共同的宗旨和哲理之下，齐心协力地实现护理组织的目标。
(二)护理组织文化的内容
1．护理组织环境组织环境包括内环境和外环境。内环境是指护理人员的工作环境和人际关系。任何医院都要有一个适合护理人员工作和职业发展的环境，保证护理人员在安全、健康、文明安定的环境中工作和发展。在护理组织中，服务的对象是社会人群，提供的产品是护理服务，人际关系的和谐、稳定尤为重要。外环境是指医院所处社会中的经济、文化传统、政治等方面的环境，这是影响护理组织文化的重要的因素之一。
2·护理组织目标护理目标不仅是一定时期内所预期达到的质量和数量指标，而且是护理服务的最佳效益和护理组织文化的期望结果。文化成果包含着提高护理人员的素质，造就优秀的护理专业人才。护理职业目标决定了组织应建立护理组织文化内涵和形式。
3·护理组织制度护理组织制度是医院文化建设的重要组成部分。各种护理制度不论由谁制定，其中必定存在着相应的制度文化。切实可行、行之有效的各项规章制度是保证护理工作正常运行、协调各级各部门之间的关系、以及护理组织与其他组织的纽带，也是护理组织的宗旨、价值观、道德规范、科学管理的反映。
4·护理组织精神护理组织精神是指护理人员对本院护理发展方向、命运、未来趋势所抱有的理想和希望，也是对护理组织前途的一种寄托。是管理者倡导，全体护理人员认同的，它集中反映了护理人员的思想活动、心理状态和职业精神。如救死扶伤、爱岗敬业、乐于奉献、团结互助、开拓进取、创新求实、科学严谨的精神等。这些精神可达到规范护理人员的行为，提高护理组织的凝聚力，是护理组织文化的象征。护理理念是护理组织在提供护理服务过程中形成和信奉的基本哲学，它决定了护理工作的价值取向和护理人员的奋斗目标。价值观是人们对客观事物及其意义的总观点和总看法，护理组织的价值观是在护理组织
运转过程中为使护理组织获得成功而形成的基本信念和行为准则。 ．
5·护理组织形象护理组织的形象是社会公众和内部护理人员对护理组织的整体印象和总体评价，是护理服务质量、人员素质、技术水平、公共关系等在社会上和病人心目中的总体印象。在护理工作中，应坚持质量、病人、利益、社会信誉并重的原则。成功的护理组织形象，有利于提高护理组织的知名度，增强护理组织的凝聚力和竞争力，给护理人员以自豪感和自信心。
(三)护理组织文化创建的过程
医疗资源有三大类：一类是以金钱为基础的医疗物质资源；一类是以人才为基础的医疗技术资源；另一类则是以思想、文化为基础的医学伦理价值资源。这三类医疗资源经过有效配置和市场运作，都可以转化为医疗资本，竞争的医疗市场要求管理者不但重视有形医疗资产，如资金、设备、技术、人才等，而且还应重视无形医疗资产，如医院品牌、医院形象、名医效应等。护理组织文化是医疗资源的重要组成部分，根据护理专业的特点，营造良好的
护理组织文化是护理管理的重要任务之一。护理组织文化创建的过程包括：
1．分析、诊断首先应全面收集资料，对组织存在的文化进行系统分析，自我诊断。确定组织已经形成的传统作风、行为模式和工作特点；现有的文化中有哪些是积极向上的，哪些是保守落后的，哪些是要发扬的，哪些是应摈弃的，以确立文化建设的目标。
2．条理化在分析诊断的基础上，进一步归纳总结，把最优秀的文化内容加以完善和条理化，用富于哲理的语言表达出来，形成制度、规范、El号、守则。
3．自我设计在现有的组织文化基础上，根据护理组织的特色，发动组织全体成员参与组织文化的设计。通过各种设计方案的归纳、比较、融合、提炼，集组织成员的信念、意识和行为准则于一身，融共同理想、组织目标、社会责任和职业道德于一体，设计具有特色的组织文化。
4．倡导、强化通过各种途径大力提倡新文化，使新观念人人皆知。在组织管理过程中，管理者要通过各种手段强化新的价值观念，使之约定俗成，为广大成员接受和认可。
5．实践、提高用新的价值观指导实践，在活动中进一步把感性认识上升为理性的认识，从实践上升到理论，把少数人的看法变成全员的观念，不断提高组织文化的层次。
6．适时发展在组织发展的不同阶段，组织文化应有不同的内容、不同的风格，应根据形势的发展和需要，使组织文化在不断更新中再塑造和优化。
(四)营造护理组织文化的形式
1．言谈举止高层管理人员通过言谈举止和各种教育活动将护理行为准则和组织期望渗透到护理群体中。护理活动中也可通过护理人员的互相作用和各自的行为表现使组织成员感悟到应遵守的规则。
2．文字、符号书面材料、标语、口号、护理人员守则等方式都是护理文化的表现形式。如“护理哲理”、护理职业精神宣讲材料等均可将护理组织文化传递给全体护理人员。
3．实物形象实物和艺术构思的内容也可用来反映护理组织文化。例如南丁格尔塑像、医院标志、标牌、护士服饰等。
4．视听设备利用现代化的视听设备表现和宣传护理组织文化的途径和形式较多，如网络、广播、电视、广告、多媒体等。
5．其他形式如文艺演出、会议、知识竞赛、表彰先进等活动均是宣传护理组织文化的手段。
(五)护理组织文化的管理
护理组织文化建立后，对组织文化可以实行目标管理，护理组织文化目标管理的步骤是：①确定当前组织文化的宗旨、目标；②分析环境；③发现机会和威胁；④分析组织的资源；⑤识别优势和劣势；⑥重新评价组织文化的宗旨和目标；⑦制定战略；⑧实施战略；⑨评价结果。
通过护理人力资源管理：倡导员工具备真正的职业资格；通过员工培训方式来推广护理组织文化；鼓励变革、促进创新；有效的领导和激励；积极倾听员工的意见和建议；与下属沟通；建立反馈控制机制等。建立组织文化并不断完善；组织文化要层层落实，渗透到护王的业务一线；组织文化要注重创新即服务内容的创新和服务手段的创新；组织文化注重执行力度，即管理要有力度和文化渗透要有力度；组织文化与实施人性化管理的统一；使之维；下去并充满生机与活力，为实现医院护理管理总目标服务。
