三、第三乐章——体制的革新
这是最华丽最精彩的章节，主旋律。——体制的变革，是最实质，也是最困难的改变。
1.打破省部市的部门利益，从分工合作和资源最大化出发
部门利益是每次改革的阻力，因为部门之间进行着各种博弈，往往财大气粗的说了算！这次的建设工作方案当然也不例外，部门和机构就华丽涉及到了16个，如此之多，如何博弈和平衡，又是一个大大的问题，另外，时间的成本也要包括在内才行。当然，我们还是有信心的，有利于老百姓的工程，也希望各部门严格按照方案的分工来开展工作，实实在在为老百姓着想，真真正正为人民服务，将医疗资源合理分配，合理规划，以实现资源利用的最大化，不浪费纳税人一分钱，到达效益最大化。
2.结束医院官本位的桎梏
鼓吹20 三甲
积聚在弹丸之地之说是不切合实际的。当前我们提出的法人治理结构的建立也是政治性的多，实际效果并不佳。在我国目前的体制下，公立医院属性可以说不伦不类，医院、院长、专家都为一个行政级别而“奋斗”，其实这种体制给医院带来荣誉，带来办事方便之外，还给医院管理套上了桎梏，行政色彩在医院的管理中展露无遗，一定程度上限制了人员的流动与资源的浪费，官化了的管理模式，呆板而缺乏活力，如果把这种弊端带到现代化的医疗城，必定如同一些民众感觉的：权欲的扩张。
3.使医生社会化
让医生由单位人转化为社会人，是很多医生翘首企盼的。但是，要实现社会化，首先是要对医院的人事制度实行改革。没有改革，医生带着事业单位的编制，受着执业地点的限制，很多医疗服务是无法开展的。所以，使医生社会化，既能体现医生的价值，又能使患者接受到更好的医疗服务。（这样会不会使患者更加下沉不到基层，都跑城里来了？会不会跟医改有冲突呀？或者，医生流动到基层的话，似乎就问题不大了。)另外，医生一旦能够自由流动，医院必定要好好“对待”医生，不然医生留不住，医院服务能力上不去，等级也就没戏，患者更加不来，恶性循环也。所以，医生的价值会由此得到大大的提高。
4.建立区域的后勤供应中心，甚至辐射周边，是效率最大化
加快后勤供应中心的建设。这个应该没有什么悬念，悬念就在于观念与利益的分割。并且加快“集聚”，吸引进入，通过进一步引导区域的集聚，形成集聚效应。构建高中低层次链，多元化，多层次满足不同需求。从而扩大服务能力，降低中小医院的潜在的行政成本，既提高了效率，也实现了效益最大化。
5.对医学模式的改变是有意义的尝试
如，整合PET诊断中心等现代大型设备诊断中心与治疗中心，又如，心导管诊断治疗中心等。这种合并同类项将大大地方便患者就医，减少资源的浪费，但与此同时，对医院现行的管理体制和运行机制却是一个不小的挑战。当然，这就要求医院的管理者们与时俱进，不断改革与完善医院的管理模式，以适应新环境的变化。此外，政府的支持，相关法律法规的配套也是不可或缺的，因为整合带来的责任归属等问题也是需要明确的。
6.对付费制度的改革也有促进作用医学全.在线.网.站.提供
医疗资源的整合和专科越专会带动支付制度的改革，也可以对临床路径的选取提供更多的证据。当然对当前医院的运转机制也是一次冲击，比如机器是利润中心的问题。为什么医院争相购买大型设备大家是很清楚的。但是付费制度就决定医院需要有这种服务的提供。同时，取消以药养医应该就是要对支付制度的改变！支付部门应该考虑改革不合理的支付办法，是否参考美国的支付办法，分两部分支付，一是医生的收入，医生收入主要来源于诊疗费和手术费；二是医院的支出，医院的主要在后勤供应，住院设施（住院费)和各种服务的提供（检查、护理)等服务收费，这就是医院的收入。要明白，也不要忌讳提出这样一个问题：中国的医疗体制改革不可能使费用降下来的主要原因之一就是原来的医生价值被绑架了！医生价值的回归和科学管理的实施，仅仅这两项就会是费用增加！但是改革前后费用支出标准化之后，患者的实惠是增加的，不合理的费用应该是减少的！
7.实现专科用药和卫生材料的统一购销
有人认为目前的招标有很多弊病，医院难以使用最合适的“东西”。我认为是有点道理的。可以对照一下“团购”方式，这不是一种很好的借鉴吗？对专科用药和卫生材料的统购统销，一方面是通过大批量适当地降低成本，另一方面也是保证质量，最后就是节省人力资源，提高管理效能。
四、第四乐章——回想曲
没有狂想，生活很郁闷，有狂想并不是病。也许是创造伟大事业的开始。一番狂想之后，让我们回到现实当中，冷静地思考现实的问题：观念，体制，机制。狂想曲可以在旧城奏起，也可以在新区谱写。
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